Una volta che con la ricerca si sia compreso il Job as is (i suoi elementi e le metriche con le quali i clienti misurano i risultati che ottengono), la fase successiva del metodo di Epoca è progettare l’innovazione, progettare cioè il Job to be. Epoca affronta il processo di progettazione con il Design thinking, un approccio human centered fortemente collaborativo, anche da remoto.
Un’idea centrale del Design Thinking, infatti, è che quando si ha a che fare con problemi complessi, non ben definiti e con aspetti sociali di rilievo, allora la soluzione debba essere cercata attraverso il co-design, cioè uno stile di lavoro che coinvolga tutti gli attori interessati a promuovere lo sviluppo di prospettive inedite e fonderle in modo nuovo.
Perché utilizziamo il Design thinking come metodo di progettazione? Due sono i motivi principali. In primo luogo, il Design thinking è un approccio all’innovazione in grado di assicurare in tempi brevi e certi e a un gruppo di persone con competenze diverse, un percorso di apprendimento che rende più efficace la progettazione e che permette di ottenere risultati concreti, ritmando il processo attraverso l’uso di tecniche specifiche (e.g. double diamond, agile design, simulazioni e user test). In secondo luogo, il Design thinking, con il suo approccio collaborativo e human centered, consente di attenuare molte delle distorsioni cognitive che si sviluppano nei processi di decision-making. Fra le principali: la tendenza a proiettare la propria visione sul mondo degli altri; la tendenza a proiettare il presente nel futuro; la tendenza a limitare il numero di opzioni che si prendono in considerazione; la tendenza a ignorare quei dati e quelle evidenze che sconfessano le nostre ipotesi. Ancora due, anche questa volta, sono le principali fasi della progettazione con il Design Thinking: quella divergente di ideazione e quella convergente di scelta.
La fase divergente e di ideazione
Nella fase iniziale di progettazione, quella divergente detta anche di esplorazione, favoriamo la massima apertura possibile attraverso l’uso di specifici tool (e.g. how might we questions, role playing, concept map, paper prototyping), liberando i partecipanti da vincoli e stereotipi culturali. Il documento principale da cui partire è lo storytelling del Job as is (e tutte le mappe di corredo, user journey as is, personas, empathy map, stakeholder map) rilevato nella prima fase di ricerca, mentre l’obiettivo del momento divergente è produrre un grande numero di idee plausibili attorno agli elementi che caratterizzano il Job as is, con l’idea di migliorarlo in modo significativo: task che potrebbero essere cambiati o aggiunti o eliminati; relazioni con stakeholder che potrebbero essere modificate; esperienze sociali ed emotive con attori e con la tecnologia che potrebbero essere migliorate (touchpoint); pain point che potrebbero essere attenuati o eliminati; decisioni che potrebbero essere meglio supportate e, ovviamente, funzionalità del prodotto, del servizio o del processo che potrebbero essere aggiunte o arricchite. Non tutti questi elementi entrano in gioco in ogni progetto di innovazione, ma molti di essi ne fanno parte quando l’innovazione è di rilievo fino, talvolta, a doversi interrogare se intervenire o no sullo stesso modello di business. Il periodo attuale acuirà profondamente la necessità di ripensare a molti aspetti del modello di business. L’approccio ODI ci permette di strutturare tutte queste informazioni.
La fase convergente di sperimentazione e di scelta
Dopo avere prodotto un numero sufficiente di idee, la convergenza prende l’avvio verso la soluzione finale attraverso la sperimentazione, cioè lo sviluppo di prototipi concettuali collegati al Job to be e ai suoi elementi, i quali sono iterativamente messi in discussione, cioè testati con i clienti, gli utenti e tutti i membri del team. Insomma, bisogna iniziare a capire quali idee funzionano e quali no in tempi brevi. Questo è il momento di avvio della sperimentazione. Ovviamente il tipo di prototipazione dipende dal progetto. Ad esempio, si può testare internamente un prodotto prima di renderlo disponibile per un pubblico esterno, oppure rilasciare un nuovo servizio in versione beta per ricevere feedback dagli utenti esterni all’azienda prima del lancio su ampia scala, oppure sperimentare nuovi processi organizzativi in un ambiente controllato e con strumenti “fake”. Le idee prototipali che non superano i test di economicità, sostenibilità e fattibilità tecnologica sono escluse, mentre le poche che rimangono sono migliorate attraverso un nuovo ciclo di interazione e di raccolta di feedback, fino a convergere, verso la soluzione finale. I principali strumenti utilizzati in questa fase sono system map, user journey to be, service blueprint, BPMN, wireframe, high fidelity mockup, ecc..
